Större fokus på team, högre intensitet på kommunikationen och ökad transparens. De tre punkterna är en kortfattad beskrivning av vad agilt ledarskap handlar om. I alla fall enligt Tomas Gustavsson, vars bok ”Agil projektledning” just har kommit ut i en tredje upplaga.

Låt oss titta närmre på punkterna, där teamfokus är den första:

– Arbetsgrupperna ska vara uppbyggda av stabila team, med stort ansvar och uttalat mandat att fatta beslut. De ska dessutom kunna ta hand om allt ”från ax till limpa”, det vill säga alla nödvändiga kompetenser ska finnas representerade i teamen. Då skapar man goda förutsättningar för att slippa hamna i silo-arbete, säger Tomas Gustavsson.

Tät kommunikation
När det gäller kommunikationen undviker han gärna att prata om möten, eftersom det – dessvärre – har blivit förknippat med tidsödande ineffektiva sittningar i för stora grupper.

– Jag säger hellre att vi måste ha många kommunikationspunkter, men de ska ta mindre tid än de traditionella mötena. Se det som regelbundna avstämningar. Forskning har visat att en sådan kommunikationsstrategi har stor betydelse för att skapa framgång i ett företag.

Till sist transparens, som är precis som det låter, där tanken är att alla i teamet ska sitta med all information. Inte som det ofta är i dag, enligt Tomas Gustavsson, att man är hänvisad till en projektledare som sitter inne med informationen.

– Resultatet av den här typen av ledarskap blir att vi fokuserar på rätt saker, bland annat tack vare fördelningen av mandat och de täta avstämningarna – som för övrigt ibland även ska involvera kunden. Vilket i sin tur bidrar till ökad kundnöjdhet.

En annan tydlig vinst, menar han, är att medarbetarna blir nöjdare; de får tillhöra en stabil grupp och deras arbetsinsatser ingår i en tydligare helhet och de blir mer motiverade.

Minimera planeringen
Planeringshorisonten är något annat som är lite speciellt med agilt ledarskap:

– Enkelt uttryckt kan man säga att planeringen ska minimeras. Vilket i och för sig är en sanning med modifikation, men det handlar om att undvika att lägga in detaljer i de långsiktiga planerna. Tittar man på Toyota – som alltid är intressanta i sådana här sammanhang – så sträcker sig deras detaljerade planer inte längre än tre, eller på sin höjd sex, månader.

Förtroende viktigt
En utmaning för de chefer som ska gå över till agilt ledarskap från ett mer traditionellt arbetssätt är att kunna ha tillräckligt förtroende för teamen.

– Det finns koncept och metoder för hur man ska jobba agilt, men det är bara ett fundament. Det är teamet som ska bestämma hur de ska arbeta. Då gäller det som chef att ha is i magen och till exempel låta dem testa olika lösningar en månad i taget innan man utvärderar, säger Tomas Gustavsson.

Det gäller också att vara beredd på att fungera som så kallad ”servant leader”, det vill säga att man som chef på sätt och vis arbetar åt teamen.

– Det räcker alltså inte att lita på teamen, man måste lyssna på och ta tag i de problem som de lyfter upp. Smådetaljerna kommer teamen att kunna ta hand om, men det blir desto viktigare att chefen tar ansvar för det som behövs för att säkerställa långsiktigheten.

Läs också
Digitala ledare måste lita på sina medarbetare
Ledarskap som bygger innovationskraft
Nyttan med den digitala arbetsplatsen